三月十七日油价会涨吗_三月十七日油价

1926年 奔驰公司与戴姆勒公司合并。

无论如何，在德国企业史上，“施伦普”是一个响亮的名字。施伦普现年60岁，16岁就进入公司，最初曾当过技工，已经在戴姆勒克莱斯勒度过了整整44年沧桑寒暑。在1998年，他推动戴姆勒与克莱斯勒合并，从而开始了他所认为的戴姆勒走向世界的伟大事业。施伦普当年的宏伟构想是将德国和美国的两家知名汽车生产商融为一体，创建出全球最盈利的汽车生产企业。施伦普的逻辑十分完美：戴姆勒－奔驰的梅塞德斯是世界顶级豪华车生产商，而克莱斯勒当时在底特律虽然是三大车厂中最小的，但盈利能力却最好。两强结合产生规模效益，加上来自日本三菱的技术，还能不发？然而，施伦普实在是运气不济。自戴姆勒与克莱斯勒合并后，问题就一直不断。要么是克莱斯勒业绩不佳，要么是与三菱或现代的合作不成功，总之，总公司的财务状况深受损害。用奥多证券(OddoSecurities)的分析师奥利弗·普托的话说，戴－克总是改革、改革，就是不能集中精力于核心业务上。“曾经是稳定的利润增长动力的梅塞德斯，如今完蛋了。”在去年，施伦普与梅塞德斯的工会签署了协议，保证该公司16万名工人的就业直至2012年。这样做的结果是：公司的生产能力过剩了约30%。戴－克的一位高级经理说，这令公司雪上加霜。梅塞德斯的失败最终将施伦普拖下深渊。在2000年，梅塞德斯的豪华车品牌在美国市场上是“一哥”，但很快就被丰田的Lexus取代，如今，当年的“一哥”已经屈居第四。从全球范围来看，今年上半年，梅塞德斯的豪华车已被宝马所超越。为了扭转劣势，梅塞德斯不得不在其产品里加入更多的功能，而这是以牺牲质量和稳定性为代价的。由于质量问题，梅塞德斯今年发生了公司历史上最严重的召回，加上Smart微型车巨额亏损等原因，梅塞德斯出现了10年来的第一次季度亏损。在4月6日的年度股东大会上，施伦普遭到机构股东的猛烈抨击。进军日本失利也给了施伦普沉重一击。与三菱成立合资公司是施伦普全球战略的一部分。然而，三菱早已经陷入困境，戴－克根本无法负担起这个沉重的包袱，去年，戴－克决定不再向三菱注资，而且出售其拥有的37%股份。相比之下，雷诺注资的日产也曾一度不景气，但雷诺通过派出杰出的经理人，终于使日产“死过翻生”。这不仅使人质疑施伦普的战略，也质疑其管理能力。

戴姆勒克莱斯勒合并后的新挑战

汽车巨人的一小步 全球市场的一大步

合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技，还是传统产业，似乎都难抵「大者恒大」的合并风潮。合并虽有可能带来更多的市场，但也因此迈向更大的挑战， 已合并近两年的汽车业巨人戴姆勒克莱斯勒（ DaimlerChrysler ），便是最佳例证。

前年十一月中合并的戴姆勒克莱斯勒，虽名列《财星》杂志去年全球五百大企业的第二名，也在今年七月荣登《富士比》杂志所做美国以外最大企业的龙头宝座，然而，股价却自去年初一路下滑，从一○六美元的高点，到今年九月下旬，已跌破五十美元，跌幅之深，令人讶异。

撇开油价近期不断上涨，对汽车产业造成的影响不谈，戴姆勒克莱斯勒股价不振，是投资人失去了信心，不愿买帐，还是戴姆勒克莱斯勒的合并效益还未彰显，投资人不懂得「慧眼视英雄」？

截长补短 合并一拍即合

事实上，若光从股价表现就来评断戴姆勒克莱斯勒合并案失败，未免操之过急，也显得眼光格局过小，毕竟，合并成效如何，应等到两、三年后，这两家公司携手共同发表新产品，再来论断也不迟。

但站在目前的转折点来看，各种资料显示，戴姆勒克莱斯勒想要说服投资人，让投资大众感兴趣，还得加把劲，才能达成当初合并的目标。

原先， 戴姆勒（ Daimler － Benz ）集团所打的算盘是，与克莱斯勒合并之后，可以互相截短补长，增加市场占有率，因为克莱斯勒称霸北美地区，瓜分了九三％的市场，戴姆勒则在欧洲称王，吃下六成以上的市场，且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。

双方眼见未来广大的市场，一拍即合，成就了历史上最大宗的汽车合并案。合并之后的新公司，在在展现各种惊人的数据。全球员工人数超过四十四万人，去年营收一千四百亿美元， 比前年成长一二％，宾士车和 Smart 车系的销量，从九十二万辆突破到一百零七万辆， 而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的三百万辆增加了二十万辆。

一家公司一个愿意 一位执行长二种文化

今年上半年，同样交出不错的成绩单。第二季营收比去年同期增加一七％，特别是在北美市场，继续保有领先地位， 宾士车与 Smart 车系创下三十一万辆的新纪录，比去年同期成长一二％，整个集团则共卖出了八十五万一千辆汽车，比去年同期多出两千辆。

帐面上的数字，虽堪称佳作，比戴姆勒克莱斯勒原来所预估的成绩，还稍微好一些，但合并之路一路走来，背后却潜藏了不少问题，需要一一去克服。

首先，遭遇的最大问题，便是两家公司在文化上的差异。众所皆知，克莱斯勒原是美国公司，戴姆勒是德国公司，两家公司不仅作风迥异，就连薪资结构也大不相同。

德国人实事求是，无论是开会，还是研讨，都会准备很长的书面报告，反观美国人，做事讲求效率，很多事情，一张简单的纸就能搞定，两家公司都深知这样不同的文化，想在一朝一夕间有所改变，进而融合，无异天方夜谭，所以，新公司已确立了「一家公司、一个愿景、一位执行长，但两种文化」的目标。

两种文化并行，对身处同一家公司的员工来说，自会在不知不觉中感到所谓的「文化差异」问题。且由於美国在薪资结构上，中阶主管收入偏高，使得德国员工难免心生不平，甚至认为有浪费公司资产的嫌疑。

收购三菱股权 踢到铁板

不过，公司既然合并了，就应有勇气去面对一切的挑战。为了增加两家企业成员的沟通管道，戴姆勒克莱斯勒进行了一项「全球人才交换」的计画，上从高阶主管、经理，到工程师，全有职务调动，好让双方互相了解。

另一方面，戴姆勒克莱斯勒扩张的脚步并未停歇，今年三月十七日，斥资二十亿美元，购入日本三菱汽车三四％股份，六月二十六日，又花了四亿两千八百万美元，买下在南韩市占率高达七○％的现代汽车一○％股权，积极抢攻亚洲市场。

只是，人算不如天算，三菱汽车购买案一宣布，市场就传出三菱汽车刻意隐藏客户诉怨资料的丑闻，包括引擎缺失熄火或车厢发生火灾等多项案件，不但使三菱股价重挫，连带让戴姆勒克莱斯勒也遭池鱼之殃，产值缩水不少，更令外界质疑戴姆勒克莱斯勒收购汽车股权的眼光。九月二十三日第五十八届商用车展前，戴姆勒克莱斯勒面对亚洲记者直问有关三菱案件，便避重就轻，表示一切还要仔细评估。

戴姆勒克莱斯勒能否叱吒亚洲市场，三菱与现代的购买案，自是关键点，外加集团总部也原则上决定明年初在台湾成立分公司，不再以代理商方式出售宾士车，亚洲市场将更具规画能力。

虽有美林证券在今年中的背书，指出戴姆勒克莱斯勒未来五年之内，将成为全球最具竞争力的车厂，在轻型货卡与混合车款、新车款的推出效率上，更胜一筹，但汽车业新巨人戴姆勒克莱斯勒未来如何跨出脚步，与竞争者美国大厂福特、奇异一较高下，才是观察的重点。

参考资料：

回答者：天空之城四 - 经理 四级 11-22 23:11

为了保留上面的回答所以复制

无论如何，在德国企业史上，“施伦普”是一个响亮的名字。施伦普现年60岁，16岁就进入公司，最初曾当过技工，已经在戴姆勒克莱斯勒度过了整整44年沧桑寒暑。在1998年，他推动戴姆勒与克莱斯勒合并，从而开始了他所认为的戴姆勒走向世界的伟大事业。施伦普当年的宏伟构想是将德国和美国的两家知名汽车生产商融为一体，创建出全球最盈利的汽车生产企业。施伦普的逻辑十分完美：戴姆勒－奔驰的梅塞德斯是世界顶级豪华车生产商，而克莱斯勒当时在底特律虽然是三大车厂中最小的，但盈利能力却最好。两强结合产生规模效益，加上来自日本三菱的技术，还能不发？然而，施伦普实在是运气不济。自戴姆勒与克莱斯勒合并后，问题就一直不断。要么是克莱斯勒业绩不佳，要么是与三菱或现代的合作不成功，总之，总公司的财务状况深受损害。用奥多证券(OddoSecurities)的分析师奥利弗·普托的话说，戴－克总是改革、改革，就是不能集中精力于核心业务上。“曾经是稳定的利润增长动力的梅塞德斯，如今完蛋了。”在去年，施伦普与梅塞德斯的工会签署了协议，保证该公司16万名工人的就业直至2012年。这样做的结果是：公司的生产能力过剩了约30%。戴－克的一位高级经理说，这令公司雪上加霜。梅塞德斯的失败最终将施伦普拖下深渊。在2000年，梅塞德斯的豪华车品牌在美国市场上是“一哥”，但很快就被丰田的Lexus取代，如今，当年的“一哥”已经屈居第四。从全球范围来看，今年上半年，梅塞德斯的豪华车已被宝马所超越。为了扭转劣势，梅塞德斯不得不在其产品里加入更多的功能，而这是以牺牲质量和稳定性为代价的。由于质量问题，梅塞德斯今年发生了公司历史上最严重的召回，加上Smart微型车巨额亏损等原因，梅塞德斯出现了10年来的第一次季度亏损。在4月6日的年度股东大会上，施伦普遭到机构股东的猛烈抨击。进军日本失利也给了施伦普沉重一击。与三菱成立合资公司是施伦普全球战略的一部分。然而，三菱早已经陷入困境，戴－克根本无法负担起这个沉重的包袱，去年，戴－克决定不再向三菱注资，而且出售其拥有的37%股份。相比之下，雷诺注资的日产也曾一度不景气，但雷诺通过派出杰出的经理人，终于使日产“死过翻生”。这不仅使人质疑施伦普的战略，也质疑其管理能力。

戴姆勒克莱斯勒合并后的新挑战

汽车巨人的一小步 全球市场的一大步

合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技，还是传统产业，似乎都难抵「大者恒大」的合并风潮。合并虽有可能带来更多的市场，但也因此迈向更大的挑战， 已合并近两年的汽车业巨人戴姆勒克莱斯勒（ DaimlerChrysler ），便是最佳例证。

前年十一月中合并的戴姆勒克莱斯勒，虽名列《财星》杂志去年全球五百大企业的第二名，也在今年七月荣登《富士比》杂志所做美国以外最大企业的龙头宝座，然而，股价却自去年初一路下滑，从一○六美元的高点，到今年九月下旬，已跌破五十美元，跌幅之深，令人讶异。

撇开油价近期不断上涨，对汽车产业造成的影响不谈，戴姆勒克莱斯勒股价不振，是投资人失去了信心，不愿买帐，还是戴姆勒克莱斯勒的合并效益还未彰显，投资人不懂得「慧眼视英雄」？

截长补短 合并一拍即合

事实上，若光从股价表现就来评断戴姆勒克莱斯勒合并案失败，未免操之过急，也显得眼光格局过小，毕竟，合并成效如何，应等到两、三年后，这两家公司携手共同发表新产品，再来论断也不迟。

但站在目前的转折点来看，各种资料显示，戴姆勒克莱斯勒想要说服投资人，让投资大众感兴趣，还得加把劲，才能达成当初合并的目标。

原先， 戴姆勒（ Daimler － Benz ）集团所打的算盘是，与克莱斯勒合并之后，可以互相截短补长，增加市场占有率，因为克莱斯勒称霸北美地区，瓜分了九三％的市场，戴姆勒则在欧洲称王，吃下六成以上的市场，且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。

双方眼见未来广大的市场，一拍即合，成就了历史上最大宗的汽车合并案。合并之后的新公司，在在展现各种惊人的数据。全球员工人数超过四十四万人，去年营收一千四百亿美元， 比前年成长一二％，宾士车和 Smart 车系的销量，从九十二万辆突破到一百零七万辆， 而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的三百万辆增加了二十万辆。

一家公司一个愿意 一位执行长二种文化

今年上半年，同样交出不错的成绩单。第二季营收比去年同期增加一七％，特别是在北美市场，继续保有领先地位， 宾士车与 Smart 车系创下三十一万辆的新纪录，比去年同期成长一二％，整个集团则共卖出了八十五万一千辆汽车，比去年同期多出两千辆。

帐面上的数字，虽堪称佳作，比戴姆勒克莱斯勒原来所预估的成绩，还稍微好一些，但合并之路一路走来，背后却潜藏了不少问题，需要一一去克服。

首先，遭遇的最大问题，便是两家公司在文化上的差异。众所皆知，克莱斯勒原是美国公司，戴姆勒是德国公司，两家公司不仅作风迥异，就连薪资结构也大不相同。

德国人实事求是，无论是开会，还是研讨，都会准备很长的书面报告，反观美国人，做事讲求效率，很多事情，一张简单的纸就能搞定，两家公司都深知这样不同的文化，想在一朝一夕间有所改变，进而融合，无异天方夜谭，所以，新公司已确立了「一家公司、一个愿景、一位执行长，但两种文化」的目标。

两种文化并行，对身处同一家公司的员工来说，自会在不知不觉中感到所谓的「文化差异」问题。且由於美国在薪资结构上，中阶主管收入偏高，使得德国员工难免心生不平，甚至认为有浪费公司资产的嫌疑。

收购三菱股权 踢到铁板

不过，公司既然合并了，就应有勇气去面对一切的挑战。为了增加两家企业成员的沟通管道，戴姆勒克莱斯勒进行了一项「全球人才交换」的计画，上从高阶主管、经理，到工程师，全有职务调动，好让双方互相了解。

另一方面，戴姆勒克莱斯勒扩张的脚步并未停歇，今年三月十七日，斥资二十亿美元，购入日本三菱汽车三四％股份，六月二十六日，又花了四亿两千八百万美元，买下在南韩市占率高达七○％的现代汽车一○％股权，积极抢攻亚洲市场。

只是，人算不如天算，三菱汽车购买案一宣布，市场就传出三菱汽车刻意隐藏客户诉怨资料的丑闻，包括引擎缺失熄火或车厢发生火灾等多项案件，不但使三菱股价重挫，连带让戴姆勒克莱斯勒也遭池鱼之殃，产值缩水不少，更令外界质疑戴姆勒克莱斯勒收购汽车股权的眼光。九月二十三日第五十八届商用车展前，戴姆勒克莱斯勒面对亚洲记者直问有关三菱案件，便避重就轻，表示一切还要仔细评估。

戴姆勒克莱斯勒能否叱吒亚洲市场，三菱与现代的购买案，自是关键点，外加集团总部也原则上决定明年初在台湾成立分公司，不再以代理商方式出售宾士车，亚洲市场将更具规画能力。

虽有美林证券在今年中的背书，指出戴姆勒克莱斯勒未来五年之内，将成为全球最具竞争力的车厂，在轻型货卡与混合车款、新车款的推出效率上，更胜一筹，但汽车业新巨人戴姆勒克莱斯勒未来如何跨出脚步，与竞争者美国大厂福特、奇异一较高下，才是观察的重点。